Maroc : La réalité de la situation du secteur du tourisme

Loin des chiffres offieciels tendant à camoufler la réalité, voici une analyse objective  et récente, ils datent du 23 décembre 2016:

TR : Analyse du secteur touristique
Moncef ADARKAOUI
Envoyé : vendredi 23 décembre 2016 17:17
À : Hassan TARIK
Pièces
jointes :
Analyse du secteur touris~1.docx (520
Ko)

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De : Moncef ADARKAOUI
Envoyé : vendredi 23 décembre 2016 17:17
À : Mohamed.boussaid@yahoo.fr
Cc : Moncef ADARKAOUI
Objet : Analyse du secteur touristique

Bonsoir M. Le Ministre,
Je vous envoie comme convenu une analyse de la situation du secteur touristique sur le plan aussi bien conjoncturel que structurel (voir mémo en P.J).
Cette analyse étayée par des chiffres du MT, de l’ONMT, de l’Office de Change et de l’Etude BCG (cabinet mandaté pour évaluation/relance de V2020) montre d’abord
que le bilan très positif dressé dernièrement par le DG de l’ONMT ne correspond pas vraiment à la réalité.
Si l’année 2016 est sauvée, c’est uniquement grâce au marché interne (35% des nuitées) et au marché des MRE (52% des arrivées et 45% des recettes de voyage) et ce ne sont pas les 40 mille nouveaux touristes russes et chinois ou les 40 mille participants à la « Cop 22 » qui ont changé la donne. Même sur notre principal marché émetteur, la France, l’hémorragie déclenchée en septembre 2014 (liée probablement à l’assassinat du guide français Hervé Gourdel en Algérie) se poursuit cette année (baisse des arrivées françaises de 2% à fin octobre 2016 et de 39% des nuitées TES français).
Comme explicité dans le mémo, le secteur traverse en fait depuis 2010 une « crise profonde et durable » comme l’a d’ailleurs souligné BCG dans le diagnostic partagé avec les professionnels (l’ONMT n’a assisté à aucun comité de pilotage de l’étude). Il est vrai que le contexte international n’a pas été favorable depuis 2010 mais le bilan à mi-parcours montre qu’on est encore très loin des objectifs trop ambitieux fixés par la vision 2020.
BCG a identifié plusieurs causes racines que je cite dans le mémo mais il y a plus particulièrement 3 endogènes qu’il faudrait impérativement adresser pour sortir le secteur de sa crise :
1. La déconnexion totale entre une capacité hôtelière en forte croissance (62 mille nouveaux lits hôteliers entre 2010 et 2016 dont seulement 3 mille nouveaux au niveau des stations Azur) et une demande qui stagne (+2% d’arrivées sur la même période).
Cet « effet de ciseau » a plombé la rentabilité financière des entreprises hôtelières, leur a fermé l’accès au financement bancaire (créances douteuses sont ~2.5x plus élevées que la moyenne de l’économie) et a découragé les compagnies aériennes à développer les connexions internationales (baisse des taux de remplissage et fermeture de plusieurs lignes des low-cost)
2. Un réel problème de gouvernance du secteur du à un faible leadership du ministère depuis 2010 et à une faible coordination avec la représentation professionnelle du secteur qui ne s’est pas restructurée (toujours les mêmes et toujours les mêmes chikayas) et qui ne fédère pas tous les acteurs privés (par ex .
les opérateurs étrangers sont out). Cette mauvaise gouvernance ne favorise pas le pilotage/régulation nécessaire de l’offre touristique et l’allocation convenable des
ressources pour capter plus de demande.
3. Une perte de notoriété et d’attractivité de la marque « Maroc » (mais pas de la marque « Marrakech ») au niveau des grands marchés émetteurs notamment la France (PdM sur l’outbound est passée de 4.3% en 2010 à 3.2% en 2015).
L’image de la destination et son empreinte digitale ne sont plus positives comme avant, que ça soit au niveau de la population (agressions au couteau, origine des derniers terroristes français/belges, communication sécuritaire du Maroc) ou chez les professionnels (qualité de service, perceptions/buzz sur le net).
L’étude BCG a proposé un plan de relance du secteur pour tirer profit de la fenêtre d’opportunité offerte par la crise que traverse la concurrence (Egypte, Tunisie et Turquie). Ce plan met l’accent sur deux destinations (Marrakech et Agadir) et focalise pour elles les efforts/ressources sur trois marchés (France, UK et Allemagne). Pour
les autres destinations et le tourisme interne, l’étude propose de poursuivre les plans actuels de développement sans activer des leviers d’accélération.
Il propose également au niveau du chantier « gouvernance » l’abandon de la logique de gestion par « Territoires touristiques » (ADT) pour une logique régionale. En créant à
la place des ADT, des agences rattachées aux Agences Régionales d’Exécution, AREP (en cohérence avec les dispositions légales et leur textes réglementaires). Ce qui représente une rupture stratégique par rapport à V2020. Sur les autres chantiers, BCG a jugé que la plupart restent encore valables, à condition de les réajuster ou de les focaliser.
Avis très personnel :
La Vision 2020 a été construite avec une orientation très claire qui était que le tourisme allait (à l’image des transports) devenir un outil d’aménagement de l’ensemble du territoire. Cette orientation stratégique a été structurante dans le projet d’élaboration de cette nouvelle vision devant succéder à une vision qui était elle-meme loin d’etre achevée.
Aujourd’hui, après un recul de 6 ans sur le secteur, je suis convaincu que cette politique était très précoce (pour ne pas dire futuriste) pour une destination qui n’avait pas encore atteint un certain stade de maturité notamment sur le segment balnéaire.
Le secteur avait et a toujours encore besoin du temps pour développer « harmonieusement » une offre balnéaire compétitive et aller conquérir avec de nouvelles parts de marché dans les grands marchés émetteurs très concurrencés (UK, Allemagne et France). C’est une condition nécessaire (mais pas suffisante) pour que la destination Maroc passe à nouveau palier de nombre de touristes avant 2020.
Ce palier que je situerais aujourd’hui entre 14 et 15 millions et non pas 20 millions qui n’est pas encore à notre portée.
Pour le dire autrement, il fallait choisir/prioriser une ou deux stations Azur, pas plus, les achever complètement en les dotant d’une masse critique suffisante de lits et d’animations avant de penser à une nouvelle diversification (offre/territoire/marché) entraînant une dispersion des efforts/ressources sur de nombreux projets « greenfields » menés en parallèle.
Pour les 2-3 années à venir je pense que le plan de relance de BCG pourrait bien faire l’affaire même s’il reste incomplet (quel rôle donné à la RAM pour accompagner le secteur ? Comment Ithmar Mawarid et CDG pourraient relancer les stations Azur qui ont réellement du potentiel ? Comment gérer concrètement la concurrence déloyale des autres formes d’hébergement/location non classé ? …). pas du tout garanti. Pire encore, ré-ouvrir une concertation avec les nouvelles régions (meme synchronisée avec les échéances d’adoption des PDR prévus) viendrait à alimenter encore plus la polémique actuelle rendant impossible la mobilisation sectorielle nécessaire pour une véritable relance.
Je propose donc de ne pas ouvrir ce chantier et d’essayer même de le retarder au maximum. Sur les autres aspects, j’ai trouvé le plan de relance très pragmatique et bien imprégné par une logique « business » et non pas politique. Par contre, si l’Etat décide de l’adopter, il ne faudrait pas le présenter/officialiser comme une révision de la V2020, ce qui n’est pas le cas d’ailleurs, pour ne pas tomber dans la même erreur qu’a commise l’ancien ministre du tourisme.
Respectueusement,
M.A

 

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